PROSES REKA SEMULA PROSES: JENIS, MODEL, FASA DAN CONTOH - DUDAS - 2026

The proses kejuruteraan semula adalah strategi pengurusan perniagaan yang memberi tumpuan kepada analisis aliran kerja dan proses perniagaan sesebuah organisasi untuk mencapai peningkatan yang besar dalam prestasi, produktiviti dan kualiti.

Ini adalah amalan memikirkan semula dan merancang semula cara kerja dilakukan, agar dapat menyokong misi organisasi dengan lebih baik dan mengurangkan kos. Proses perniagaan merujuk kepada sekumpulan tugas atau aktiviti yang saling berkaitan yang dilakukan untuk mencapai hasil tertentu.

Sumber: pixabay.com

Ini dimulakan dengan penilaian tahap tinggi misi organisasi, objektif strategik, dan keperluan pelanggan. Soalan asas diajukan, seperti Adakah misi perlu ditakrifkan semula? Adakah objektif strategik selaras dengan misi? Siapa pelanggan?

Syarikat mungkin mendapati bahawa ia beroperasi di bawah andaian yang dipersoalkan, terutama dari segi keperluan dan kehendak pelanggannya. Hanya setelah organisasi mempertimbangkan semula apa yang harus dilakukannya, ia memutuskan bagaimana untuk melakukannya dengan lebih baik.

Fokus pada proses

Dalam kerangka penilaian dasar misi dan objektif, rekayasa ulang berfokus pada proses, langkah dan prosedur organisasi yang mengatur cara sumber digunakan untuk membuat produk dan perkhidmatan yang memenuhi keperluan pelanggan. atau pasaran tertentu.

Rekayasa semula mengenal pasti, menganalisis, dan merancang semula proses perniagaan teras organisasi dengan tujuan untuk mencapai peningkatan dramatik dalam ukuran prestasi kritikal seperti kos, kualiti, perkhidmatan, dan kepantasan.

Teknologi maklumat dilihat bertindak sebagai pembentuk untuk mewujudkan bentuk organisasi dan kolaborasi baru, daripada menyokong fungsi perniagaan yang ada.

Proses reengineering memperoleh keberadaannya dari berbagai disiplin ilmu, dan empat bidang utama dapat dikenal pasti, yang dapat berubah: organisasi, teknologi, strategi dan orang. Pandangan proses digunakan sebagai kerangka umum untuk mempertimbangkan bidang-bidang ini.

Jenis-Jenis

Terdapat tiga jenis proses pembuatan semula proses yang boleh dimulakan oleh mana-mana perniagaan:

Merancang semula untuk peningkatan kos

Jenis rekayasa semula ini dapat menyebabkan syarikat mengalami pengurangan yang luar biasa dalam kos proses yang tidak kritikal, baik mengubah proses ini secara radikal, atau bahkan menghapuskannya sama sekali.

Ini melampaui apa yang dapat dicapai dengan usaha biasa untuk mengurangkan kos.

Merancang semula untuk menjadi lebih kompetitif

Dengan usaha melakukan rekayasa semula jenis ini, ia berusaha untuk menyelidiki proses utama yang dihasilkan dalam perniagaan.

Ini dimaksudkan untuk menjadi yang terbaik di kelasnya, di tingkat kelas dunia, sambil mencapai persamaan kompetitif dengan syarikat yang pada masa lalu menetapkan peraturan dan menetapkan standar industri.

Merancang semula titik inovasi yang radikal

Jenis rekayasa semula ini bertujuan untuk mencari dan mempengaruhi titik inovasi radikal, mengubah peraturan yang ada dan menetapkan definisi baru yang terbaik di kelas untuk semua syarikat yang berusaha untuk menjadi satu.

Model

Model ADKAR

Model ini memfokuskan pada elemen perubahan pada orang, khususnya bagaimana memastikan pekerja yang terlibat menyokong dan mempercayai perubahan tersebut.

Setelah melakukan ini, model bergerak untuk melihat dimensi perniagaan, dengan fokus untuk mengenal pasti perlunya perubahan, tujuan yang harus dicapai, bagaimana tujuan tersebut akan tercapai, dan skala waktu di mana ia akan diselesaikan.

Kedua-dua dimensi perniagaan dan peribadi mesti dijaga dengan tekun untuk melaksanakan strategi perubahan yang berjaya. Terdapat lima langkah utama untuk memastikan sokongan pekerja.

Kesedaran

Pekerja mesti menyedari dengan tepat apa perubahan yang berlaku dan mengapa perlu. Sekiranya pekerja tidak mengetahui perkara-perkara ini, mereka boleh kehilangan motivasi dan arah dalam strategi.

Pengurusan memainkan peranan penting dalam memastikan pekerja mengetahui sepenuhnya setiap elemen proses perubahan.

Hajat

Sokongan untuk strategi perubahan semestinya datang dari pekerja. Daripada memaksa perubahan pada pekerja, termasuk mereka dalam visi dan pembangunan projek akan memastikan sokongan mereka untuk hasil akhirnya.

Pengetahuan

Rekayasa semula kemungkinan akan membawa perubahan dalam rutin dan kemahiran pekerja, serta perubahan umum dalam organisasi.

Atas sebab ini, pekerja mesti disokong sepenuhnya untuk memperoleh dan mengembangkan kemahiran ini.

Kemahiran

Pengetahuan ini mesti dikembangkan, tetapi hanya boleh berlaku sekiranya individu mempunyai kemahiran yang diperlukan.

Pengukuhan

Proses perubahan dan ganjaran bagi individu yang mengubah kaedahnya harus diperkuat setelah perubahan itu berlaku. Ini memastikan pekerja menolak godaan untuk kembali ke kebiasaan lama.

Model peralihan jambatan

Kekuatan utama model adalah bahawa ia memberi tumpuan kepada peralihan, bukan perubahan. Perbezaan antara ini halus, tetapi penting.

Perubahan adalah sesuatu yang berlaku pada orang, walaupun mereka tidak setuju dengannya. Sebaliknya, peralihan adalah apa yang berlaku dalam fikiran orang ketika mereka mengalami perubahan.

Perubahan boleh berlaku dengan sangat cepat, sementara peralihan biasanya berlaku dengan lebih perlahan.

Model ini menyoroti tiga tahap peralihan yang dilalui orang ketika mereka mengalami perubahan. Ini adalah:

- Penamatan, kehilangan dan melepaskan.

- Zon neutral.

- Permulaan baru.

Bridges mengatakan bahawa orang melalui setiap peringkat mengikut rentak mereka sendiri. Sebagai contoh, mereka yang selesa dengan perubahan kemungkinan akan maju dengan cepat ke peringkat ketiga, sementara yang lain akan berada di tahap pertama atau kedua.

Fasa

Rekayasa semula proses perniagaan bukanlah tugas yang mudah. Kecuali setiap fasa berjaya diselesaikan, percubaan perubahan mungkin gagal.

Kenal pasti dan sampaikan keperluan untuk perubahan

Penyiasatan mesti dilakukan. Proses apa yang mungkin tidak berfungsi? Adakah persaingan lebih baik atau lebih buruk daripada syarikat dalam beberapa aspek?

Setelah semua maklumat tersedia, rancangan yang sangat lengkap harus dikembangkan, dengan penyertaan para pemimpin dari pelbagai jabatan.

Pengurusan harus memainkan peranan sebagai jurujual. Anda perlu menyampaikan visi besar perubahan dan menunjukkan bagaimana perubahan itu akan memberi kesan positif kepada pekerja yang berkemahiran rendah.

Himpun pasukan pakar

Seperti projek lain, rekayasa proses memerlukan pasukan orang yang sangat terlatih dan bermotivasi yang akan melakukan langkah-langkah yang diperlukan. Dalam kebanyakan kes, pasukan terdiri daripada:

Pengurus Kanan

Ketika membuat perubahan besar, anda memerlukan pengawasan seseorang yang dapat membuat keputusan dan yang harus dihubungi secara langsung.

COO

Seseorang yang mengetahui komplikasi proses akan sangat diperlukan. Di sana, pengurus operasi campur tangan, setelah bekerja dengan proses dan dapat menyumbangkan pengetahuannya yang luas.

Pakar kejuruteraan semula

Jurutera yang betul akan diperlukan. Proses rekayasa semula mungkin memerlukan kepakaran dalam beberapa bidang yang berbeza, dari IT hingga pembuatan.

Cari proses yang tidak cekap dan tentukan petunjuk prestasi utama (KPI)

KPI yang betul mesti ditentukan. KPI biasanya berbeza-beza bergantung pada proses yang dioptimumkan.

Kemudian prosesnya mesti diikuti secara individu. Cara termudah untuk melakukannya adalah dengan memetakan proses perniagaan anda.

Lebih mudah jika anda mempunyai segala-galanya dalam bentuk tulisan demi langkah. Di sinilah pengurus operasi berguna, kerana memudahkan proses untuk menentukan dan menganalisis.

Cara paling asas untuk bekerja dengan proses adalah melalui carta alir. Ambil sebatang pensil dan kertas dan tuliskan prosesnya selangkah demi selangkah.

Sekiranya anda mempunyai lebih banyak pengetahuan mengenai teknologi, menggunakan perisian untuk analisis proses dapat menjadikan semuanya lebih mudah.

Merangka semula proses dan membandingkan KPI

Pada ketika ini, tidak banyak yang perlu ditambahkan. Yang harus anda lakukan sekarang ialah terus menerapkan teori dan melihat bagaimana KPI dikekalkan.

Sekiranya KPI menunjukkan bahawa penyelesaian baru berfungsi dengan lebih baik, anda boleh mulai menimbang penyelesaiannya secara perlahan, menjadikannya dapat dilaksanakan dalam proses perniagaan yang semakin banyak.

Contoh

Ford Motors

Pada tahun 1980-an, industri automotif Amerika mengalami kemelesetan. Berusaha mengurangkan kos, Ford memutuskan untuk menganalisis secara menyeluruh proses perniagaan beberapa jabatannya, berusaha mencari proses yang tidak cekap.

Mereka menyedari bahawa lebih daripada 500 orang bekerja di jabatan perakaunan. Sebagai perbandingan, kira-kira 100 orang bekerja di jabatan yang sama di pesaingnya Mazda.

Walaupun Ford adalah syarikat yang lebih besar, ia menetapkan tujuan yang dapat diukur iaitu mengurangkan jumlah pekerja di jabatan itu kepada 200 orang sahaja.

Mereka melancarkan inisiatif proses rekayasa semula untuk mengetahui mengapa jabatan ini mempunyai begitu banyak kakitangan. Mereka menganalisis sistem semasa dan mendapati bahawa ia berfungsi seperti berikut:

- Ketika jabatan pembelian menulis pesanan pembelian, pihaknya mengirimkan salinan ke jabatan hutang akaun.

- Kemudian, jabatan kawalan bahan menerima barang dan menghantar salinan dokumen yang berkaitan dengan akaun yang perlu dibayar.

- Pada masa yang sama, pembekal menghantar resit untuk barang yang dihantar ke akaun yang perlu dibayar.

Proses yang sama sekali baru

Kerani bayar akaun harus sesuai dengan tiga pesanan, dan dengan mencocokkannya, dia mengeluarkan pembayaran secara manual. Proses ini memerlukan banyak tenaga kerja di jabatan.

Daripada membuat perubahan kecil, Ford mengembangkan proses yang sama sekali baru. Teknologi maklumat memainkan peranan penting dalam proses baru ini.

Mereka mengembangkan pangkalan data yang dikirimkan pemberitahuan ketika departemen pembelian telah memesan.

Semasa bahan dihantar, seorang pekerja gudang memasukkannya ke dalam komputer. Dengan cara ini dia dapat segera memastikan apakah bahan yang dikirim sudah teratur, sehingga mereka akan dibayar secara otomatis kemudian.

Dengan cara ini, kerani akaun yang dibayar daripada mencari padanan pesanan dihapuskan sepenuhnya, mengurangkan jumlah pekerja perkeranian sebanyak 75%.

Loceng Taco

Taco Bell membina semula perniagaannya, dengan lebih fokus pada aspek perkhidmatan dan memusatkan kawasan pembuatannya.

Dengan terciptanya program K-Minus, daging, jagung, kacang, selada, keju dan tomato untuk restoran mereka kini disiapkan di luar restoran. Di restoran, ramuan yang disediakan ini hanya dipasang ketika pelanggan memintanya.

Beberapa kejayaan cara kerja baru ini adalah peningkatan motivasi pekerja, kawalan kualiti yang lebih baik, lebih sedikit kemalangan, penjimatan yang lebih besar, dan lebih banyak masa untuk fokus pada perkhidmatan pelanggan.

Kelebihan dan kekurangan

-Kelebihan

Kurangkan kos dan masa kitaran

Proses merancang semula mengurangkan kos dan masa kitaran dengan menghilangkan aktiviti yang tidak produktif dan pekerja yang melaksanakannya.

Penyusunan semula pasukan mengurangkan keperluan untuk tahap pengurusan yang berbeza, mempercepat aliran maklumat, menghilangkan kesilapan dan kerja semula yang disebabkan oleh banyak pemindahan.

Meningkatkan kualiti

Perancangan semula proses meningkatkan kualiti dengan mengurangkan pemecahan kerja dan menetapkan pemilikan proses yang jelas.

Pekerja bertanggungjawab untuk pengeluaran mereka dan dapat mengukur prestasi mereka berdasarkan maklum balas pantas.

Meningkatkan produktiviti

Matlamat proses rekayasa semula adalah untuk memodenkan proses yang ketinggalan zaman dan sering menghasilkan hasil yang menjimatkan masa. Sebagai contoh, organisasi mungkin mendapati bahawa proses tertentu dapat dijalankan oleh dua pekerja dan bukannya empat orang.

Orientasi pelanggan

Dengan beralih dari berorientasikan tugas ke berorientasikan proses, tumpuan diberikan kepada pelanggan. Ini mempunyai kelebihan bahawa semua proses yang tidak relevan muncul dengan cepat, setelah itu mereka dapat dengan mudah dikeluarkan atau diubah.

Meningkatkan kedudukan kompetitif

Biasanya, perubahan yang dibuat oleh organisasi hanya dapat dilihat secara beransur-ansur. Namun, untuk terus berdaya saing dan memenuhi keperluan pelanggan, anda mesti bertindak dengan sewajarnya.

Dengan rekayasa ulang proses, perubahan radikal dilaksanakan dalam jangka waktu yang relatif singkat.

-Kelemahan

Penyesuaian kakitangan

Sebilangan pekerja mungkin tidak menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut, dan pengurus baru mungkin merasa terbeban. Pekerja lain akan menjadi usang jika peranan utama mereka dikeluarkan sebagai sebahagian daripada proses semakan.

Sekiranya seorang pekerja pada hari Isnin pagi mendengar bahawa keseluruhan deskripsi pekerjaan mereka telah diubah, ini mungkin kelihatan menyedihkan.

Itulah sebabnya sangat penting bahawa perubahan yang dilaksanakan disampaikan dengan baik kepada pekerja.

Memerlukan pelaburan

Perancangan semula proses biasanya memerlukan pelaburan, terutama dalam teknologi. Kaedah lama, seperti melakukan tugas secara manual, wajah digantikan oleh program komputer.

Program meningkatkan kecekapan dan mengurangkan kesilapan, tetapi syarikat mesti melabur dalam perisian dan latihan, pilihan yang mahal bagi syarikat yang ingin segera mengurangkan perbelanjaan.

Rujukan

1. Wikipedia, ensiklopedia percuma (2019). Kejuruteraan semula proses perniagaan. Diambil dari: en.wikipedia.org.
2. Sonia Pearson (2019). Pengurusan Proses Perniagaan (BPR): Definisi, Langkah, Contoh. Tallyfy. Diambil dari: tallyfy.com.
3. Janse (2018). Penjanaan Semula Proses Perniagaan (BPR). ToolsHero: Diambil dari: toolshero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Model formal proses reka bentuk semula perniagaan untuk pengesahan reka bentuk dan reka bentuk. Diambil dari: eil.utoronto.ca.
5. Pandai ISM (2019). Menjadikan Perniagaan Anda Lebih Kompetitif dengan Proses Semula Proses Perniagaan (BPR). Diambil dari: cleverism.com.
6. Organisasi Syarikat (2017). Jenis Kejuruteraan Semula. Diambil dari: organacionempresa.xyz.
7. Jargon Perniagaan (2019). Penjanaan Semula Proses Perniagaan. Diambil dari: businessjargons.com.
8. Anna Assad (2017). Kekurangan & Kelebihan BPR. Bizfluent. Diambil dari: bizfluent.com.